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项目经理训练营 | 项目交付剪不断理还乱

2019-07-19 09:25456

作者:项目经理训练营

案例角色

A公司,主要业务内容是跟高校合作,设备供应商。该案例中客户是A公司的。

A员工,A公司的员工,负责该案例中的项目协调。

B公司,A公司的兄弟公司,也是设备供应商。该案例中由于订单仅设计设备,故A公司将该业务转给B公司实施。

案例背景

最近有个项目交付遇到了问题。

根据合同约定,A员工提前三天询问B公司交货是否可以,B公司回复没问题。

交货当天,货车没找,因为大家都认为是在帮A公司的忙。交货地点需要的吊车和力工也没安排,当天错过入场时间又等到第二天。

接着,设备一些零部件有些问题验收不通过。客户有问题只找A员工,即使给了厂里联系人也不行。A员工要求公司派人到现场解决问题,老板觉得会产生成本,希望培训和维修一起进行。

现在项目组为了沟通一致,通常组建微信群,也会把高层拉进来,沟通到一半,老板会突然介入,询问什么情况要求搜集问题,然后再单独汇报。沟通效率非常低下。

项目还有后续服务和二期。后续该如何开展工作?

案例澄清

1、合同里面有约定供应商要解决问题的吗?或者说合同金额是否已包括现场支持?

已经约定。

2、项目目标是什么?要解决什么问题?

1)项目目标:这个单子顺利验收。

2)问题解决:沟通管理,干系人管理。

3、没时间要求吗?好像没看出谁特别着急。

最着急的是A员,因为每天客户几个部门的人都会找他反映问题,他需要去协调,但其他人都回避。项目是中长期,客户两天急两天不急。

观点1

客户要哄,老板要管理。客户时急时不急,反馈问题是要有个流程制度的,比如列出问题清单,和客户一起看看哪些要优先处理,处理问题需要多久,目前在进行哪些,能有个在线可视化的工具会更好。

项目经理嘛,就是那个要来回跑的苦力,劳心劳力。团队的目标就是稳定输出,不出事,让老板省心;必要的的时候哭两声,让老板了解下自己的苦衷也是有好处的。

观点2

1、A公司这种问题应该不是第一次碰到,要么找老员工问问,要么应该按经验办事。PMI倡导PM做好消息分发,包括什么消息给到谁对项目最有利,谁需要什么消息。

2、可以学学星巴克—–中杯,大杯,超大杯,建不同层面的群—-中群,大群,超大群。拉小群讨论问题,并把结论输出到老板所在的群。因为老板在的群,讨论问题一般讨论不出结果,因为人人自危,都会等老板发指令。如果老板建群解决不了问题就涉嫌过度管理。

嘉宾总结

沟通时,尽量叫上衔接的两方一起沟通,并掌握以下原则:

1、先看自己能掌控的资源,安排好事情;

2、不能掌控的资源找利益关系,人总是趋利避害的,找到利益诉求点,沟通谈判就有底气;

3、拿到尚方宝剑,其实就是授权。古代拿着尚方宝剑到处劈的例子很多,就是向上沟通一层拿到授权,可能是自己老板或者对方执行人的老板;

4、如果都没有就是靠人品了,刷脸,求帮忙,沟通谦逊低调,可以发脾气但是要有目的并且能收得了场。

总之,资源无法掌控的时候,PM往往就是个协调员,让沟通保持通畅即可,用户催了拉上供应商或者老板一起沟通,自己不用着急上火。

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